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第一管理ppt

這是第一管理ppt,包括了組織與管理,管理人員與管理者的角色,管理人員的知識與技能,未來的挑戰,案例分析等內容,歡迎點擊下載。

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第一章 管理的挑戰 第一節 組織與管理 第二節 管理人員與管理者的角色 第三節 管理人員的知識與技能 第四節 未來的挑戰 案例分析 第一節 組織與管理 一、組織與管理 二、管理的必要性 三、管理的概念 四、管理的職能 五、管理的性質 一、組織與管理 人類 形成群體(組織) 實現個人無法實現的目標 管理 組織是指完成特定使命的人們,為了實現共同的目標而組合成的有機整體。 組織存在于日常生活和工作的各個方面,任何管理工作都是為組織而服務的。 為了完成組織的使命和目標,需要資源,要進行兩類活動:作業活動(操作活動)和管理活動。 二、管理的必要性 1.作為發展中國家,資源短缺將是一種長期的經濟現象; 2.作為發展中國家,科學技術落后是阻礙生產發展的重要因素之一; 3.高度專業化的社會分工是現代國家和現代企業建立的基??; 4.實現社會發展和企業或任何社會組織發展的預期目標,都需要靠全體成員長期的共同努力; 5.近年來,以計算機技術為基礎,信息網絡、互聯網等在中國各行各業中,得到了空前迅速的應用和普及。 西方學者對管理的定義 管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程 ——法約爾 管理就是通過其他人來完成工作 ——福萊特 管理是一種實踐 ——彼得·德魯克 管理就是決策 ——赫伯特·西蒙 管理就是設計并保持一種良好環境,使人在群體里高效率地完成既定目標的過程 ——哈羅德·孔茨 & 海因茨·韋里克 管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程 ——加雷思·瓊斯 管理是通過協調其他人的工作有效率和有效果地實現組織目標的過程 ——斯蒂芬·羅賓斯 我國學者對管理的定義 《現代漢語詞典》中對管理的解釋: (1)負責某項工作——稅收管理、工程管理 (2)保管和料理——圖書管理、設備管理 (3)照管并約束——人或動物罪犯管理、寵物管理 周三多定義:管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任,運用管理職能進行協調的過程. 本書定義:管理是對組織的人力、資金、物質及信息資源,通過計劃、組織、領導和控制等一系列過程,來有效地達成組織的目標。 管理概念的含義 管理的載體是組織 管理的對象是相關資源,核心是人 管理的本質是分配和協調資源的過程 管理工作過程是由一系列職能構成的 管理的目的是為了實現既定的目標,而該目標僅憑個人的力量是無法實現的。 管理的特性 四、管理的職能 (一)七種常見的管理職能 (二)本書所提的四種管理職能 (一)七種常見的管理職能 計劃:對未來活動如何進行的預先策劃。 決策:在兩個以上可供選擇的方案中作出決定。 組織:把計劃落實到組織的每個環節和崗位。 協調:“讓合適的人在合適的位置上做合適的事。” 領導:指揮和影響下屬去實現組織目標的過程。 控制:保證系統按預先要求運作而進行的工作。 創新:使組織活動不斷有所革新和變化。 (二)本書所提的四種管理職能 管理職能的特點 關系:相互交叉、有機融合、不斷反饋循環。 差別:同樣的職能因不同的業務而有所不同。 重點:管理職能的重點因管理層次的區別而有所不同。 五、管理的性質 管理的二重性 1、自然屬性:管理是協作勞動的客觀要求,是自然而然產生的,反映管理的必要性。取決于生產力發展水平與生產社會化程度。表現為合理組織生產力。 2、社會屬性:管理要處理人與人之間的關系,相當程度上反映生產資料所有者的目的。要受生產關系、社會制度、文化傳統、意識形態的影響。表現為維護完善生產關系。 第二節 管理者與管理者的角色 一、管理者及分類 二、管理者的角色 一、管理者及分類 (一)組織成員 1、操作者,他們直接從事某項具體的作業工作或執行某項作業任務,不具有監督管理他人工作的責任,如企業中的工人、政府部門的職員等。 2、管理者,他們是監督管理他人工作的人,他們有一定的行政職務頭銜(假定他們是有下級的人)。 [討論題]如何判斷一個人是不是管理者? 在一個組織之中,是組織中的一種角色(有頭銜、組織正式任命); 從事管理工作,履行管理四大職能; 有直接下屬,負責指揮下屬開展各項工作(有特權和額外責任)。 (二)管理者的分類 1、從組織的縱向結構分類 基層管理者(領班、小組長等) 管理者 中層管理者(分部負責人等) 高層管理者(董事長、總裁等) 管理者的職責 高層管理者:制定組織的總目標、總戰略,掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。定戰略、搭班子、帶隊伍。 中層管理者:貫徹高層管理者所制定的重大決策,監督和協調基層管理人員的工作。 基層管理者:給作業人員分派具體工作任務,直接指揮和監督現場作業。 2、按管理者從事管理工作的領域寬度及專業性質的不同分類 綜合管理者 管理者 專業管理者 開 生 營 人 財 發 產 銷 事 務 專業管理人員 二、管理人員與管理職能 不同層次管理人員在管理職能上的側重點不同 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 管理層次與每種職能的 時間分布 三、管理者的角色(享利•明茨伯格) 人際關系:處理與組織成員和其他利益相關者的關系 (1)頭面人物;(2)領導者;(3)聯絡者 信息傳遞:收集、傳遞和發布信息 (4)監聽者;(5)傳播者;(6)發言人 決策制定:處理信息并得出結論 (7)企業家; (8)糾紛調解人; (9)資源分配者;(10)談判者 管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理論 案 例 美國西點軍校是一所世界著名的培養軍官的學校。由于是培養軍官,學員在考試時就必然會遇到管理方面的考題。該學校有一次出了這樣一道考題: “假如近日要在學校的廣場上集會,需要在明天上午在廣場的中央樹立起一根旗桿。現在給大家的資源是:5名士兵,鐵鑄旗桿,旗幟,繩子、滑輪,錘子、鎬頭、鐵鍬等工具。請問:如何做才能保證完成任務?”      “做正確的事與正確地做事” 許多人非常認真地回答這道題目,他們仔細地分析了各種應該做的工作,利用網絡技術方法進行規劃,對人員進行分工,進而提出了周密的計劃。圖表、文字說明寫了整整一頁。然而,非??上?,他們沒有得分。 正確答案:“從5個人中選出一個負責人,告訴他:“明天上午之前把旗桿在廣場上立起來。” 從長遠來看,德才兼備 是任何一個管理者獲得成功的必備條件 有才無德的管理者,憑借其才能有可能帶領組織取得輝煌的成果,并因此使自己的事業獲得成功。但國內外大量的事實表明,這種輝煌和成功往往是短暫的。 無才有德的管理者對組織發展和自身的成功是不利的。當今社會是競爭的社會,管理者和組織要想獲得成功首先必須面對市場的激烈競爭,沒有一定的才能是難以在競爭中獲勝的。 一、管理者應有的品質 具有一定的奉獻精神:履行好職責 講信譽:能為群體所接受 講信譽 說到做到,言行一致并持之以恒。 信譽是一面旗幟,靠內在的品質和自覺。 管理者不講信譽,就無法指揮下屬。 能為群體所接受 認同組織共同理念,在遵循企業文化理念上能起模范帶頭作用 履行好自己應該履行的職責,并能與群體建立良好的關系。 結論1:管理者應具備的品質 二、管理者應有的能力 1、構想技能(概念技能) 綜觀全局,認清為什么要做某事的能力。是對復雜情況進行抽象和概念化的技能。 (1)預測技能 (2)判定技能 (3)概括技能 2、技術技能 使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。 (1)掌握專業技術 (2)掌握工作方法和程序 (3)熟悉工作制度和政策 3、人文技能(人際技能) 與處理人際關系有關的技能。 (1)處理人際關系的技能 (2)識人用人的技能 (3)評價激勵技能 管理層次和技能 中高層管理者應有能力 結論2:管理者的能力 管理者不僅強于管理:計劃、組織、控制,能夠把事情做好。 而且善于決策、領導、合作,選擇做對的事并充分運用他人的力量。 同時好的管理者具有較強的學習能力,能夠面對各種新問題,與時俱進。 三、知識結構 結論3:管理者的知識結構 管理的對象是多種多樣的,這就要求管理者具有廣闊的知識,才能應對各種各樣的問題。 因此管理者的知識結構從總體上而言應該是講政治、懂法律、精經濟、強管理、精數字,了解人文歷史和科學技術。 四、管理者素質的培養 問題回答 管理者應具有特定的素質,并不是任何人都可以成為合格的管理者的。 根據管理者的職責,管理者應具有良好的品德、特殊的能力和寬廣的知識面。 對于我們這一代人而言,所處的時代不同,基本素質也與眾不同。 要成為合格管理者,有善于學習和創新、視野寬、自信等優勢,也有較自我、人際和概念能力弱、責任感欠缺、實踐少等劣勢。 品質塑造 在管理者的基本素質構成中,良好品德的形成取決于各種因素,特別是社會教育和家庭教育,是一個長期的過程 。 平時有意識地約束自己 從日常生活和小事做起 注意養成良好的習慣 知識和能力獲得 基本途徑:一是通過教育,二是通過實踐鍛煉。 通過教育獲得各方面知識和管理技能 。正規教育的好處是能使學生集中精力學習,熟悉關于管理方面的最新研究成果和各種不同的管理理論。 “干中學”,通過實踐提高管理能力 。只有在實踐中你才會碰到一個管理者每天會碰到的各種問題、壓力和各種嚴峻的考驗。 小結: 不是任何人都可以成為管理者的,管理者必須具備一定的特殊素質。 管理者的職責不同,所需要的素質也有所側重。 但不管是哪一個層面的管理者,他們都應該具備一些基本的管理素質。 學習和了解這些素質要求,并努力培養自己具備這些素質,是成為一名合格管理者的開始。 管理者是在組織中組織開展管理工作并對組織績效負責的人。是組織中的一種角色。 管理者在組織中充當三方面十種角色,分高中基層,角色錯位會導致管理混亂。 管理者應具備特殊的素質,對于90后,應特別注重人際能力的培養和責任感的樹立。 主要內容 一、全球化 全球化(globalization)一詞,是一種概念,也是一種人類社會發展的現象過程。全球化目前有諸多定義,通常意義上的全球化是指全球聯系不斷增強,人類生活在全球規模的基礎上發展及全球意識的崛起。國與國之間在政治、經濟貿易上互相依存。全球化亦可以解釋為世界的壓縮和視全球為一個整體。二十世紀九十年代后,隨著全球化勢力對人類社會影響層面的擴張,已逐漸引起各國政治、教育、社會及文化等學科領域的重視,紛紛引起研究熱潮。對于“全球化”的觀感是好是壞,目前仍是見仁見智。 二、互聯網 通訊技術的發展導致了管理世界的巨大變化?;チ謀淞斯芾淼姆絞?,從戰略規劃到員工激勵,幾乎所有的思考和行為都產生了變化。盡管管理任然與策略、與人以及與人際關系密切相關,但這一切將通過網絡而發生。在未來的組織中負責公司網絡的管理者將愈顯重要。對互聯網組織、互聯網商業模式的理解和把握,將會成為未來管理者的重要職責。CIO、E-CEO將成為互聯網商業形態中的至關重要的管理崗位。 三、學習型組織和知識管理 1.學習型組織 學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應新的知識和見解。 當今世界上所有的企業,不論遵循什么理論進行管理,主要有兩種類型,一類是等級權力控制型,另一類是非等級權力控制型,即學習型企業。 2.知識管理 知識管理(Knowledge Management,KM)就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑,知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾個方面工作:建立知識庫;促進員工的知識交流;建立尊重知識的內部環境;把知識作為資產來管理。 案例分析一 :百年老院的現代管理啟蒙   北京同仁醫院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”,走進醫院的行政大樓,其大堂的指示牌上卻令人詫異地標明:五樓MBA辦公室。目前該醫院已經從北大清華聘請了十一位MBA,另外還有一名學習會計的研究生,而醫院的常務副院長毛羽就是一位留美的醫院管理MBA。   內憂外患迫使同仁下定決心引進職業經理人并實施規模擴張,希望建立一套行政與技術相分離的現代醫院管理制度。    根據我國加入世貿組織達成的協議,2003年,我國將正式開放醫療服務業。2002年初,圣新安醫院管理公司對國內數十個城市的近30家醫院及其數千名醫院職工進行了調查訪談,得出結論:目前國內大部分醫院還處于極低層次的管理啟蒙狀態,絕大多數醫院并沒有營銷意識,普遍缺乏現代化經營管理常識。更為嚴峻的競爭現實是:醫院提供的服務不屬于那種單純通過營銷可以擴大市場規模的市場——醫院不能指望通過市場手段刺激每年病人數量的增長。 同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年,醫院領導層在職代會上對同仁醫院的管理做過“診斷”:行政編制過大、員工隊伍超編導致流動受限;醫務人員的技術價值不能得到體現;管理人員缺乏專業培訓,管理方式、手段滯后,經營管理機構力量薄弱。同時他們開出藥方:引入MBA,對醫院大手筆改造,涉及崗位評價及崗位工資方案、醫院成本核算、醫院工作流程設計、經營開發等。 目前,國內醫院幾乎所有的醫院都沒有利潤的概念,只計算年收入。但在國外,一家管理有方的醫院,其利潤率可高達20%。這也是外資對國內醫療市場虎視眈眈的重要原因。   同仁要在醫院中引入現代市場營銷觀念、啟動品牌戰略和人事制度改革。樹立“以病人為中心”的服務觀念:以病人的需求為標準,簡化就醫流程,降低醫療成本,改善就醫環境;建立長期利潤觀念,走質量效益型發展的道路;適應環境、發揮優勢、實行整合營銷;通過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、開設健康課堂等形式,有效擴大潛在的醫療市場。 同仁所引進的MBA背景各異,絕大多數都缺乏醫科背景。他們能否勝任醫院的管理工作?醫院職業化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理等7個方面的內容。這些職能管理與醫學知識相關但非醫學專業。 同仁醫院將MBA們“下放”到手術室3個月之后,都悉數調回科室,單獨辟出MBA辦公室,以課題組的形式,研究醫院的經營模式和管理制度。對于醫院引入的企業化管理,主要包含醫院經營戰略、醫療市場服務營銷、醫院服務管理、醫院成本控制、醫院人力資源、醫療質量管理、醫院信息系統和醫院企業文化等多部分內容。其中,醫院成本控制研究與醫院人力資源研究是當務之急。 幾乎所有的中國醫院都面臨著成本控制的難題,如何堵住醫院漏洞,進行成本標準化設計,最后達到成本、質量效益的平衡是未來中國醫院成本控制研究的發展方向。另外,現有醫院的薪酬制度多為“固定工資+獎金”的模式,而由于現有體制的限制,并不能達到有效的激勵效果,醫生的價值并沒有得到真實的體現,導致嚴重的回扣與紅包問題。如何真正體現員工價值、并使激勵制度透明化、標準化成為當前首先要解決的問題。 這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國醫院管理的現狀是不可能的。不過,醫院管理啟蒙畢竟已經開始,這就是未來中國醫院管理發展的大趨勢。 思考題: 1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。 2.同仁為什么要引進如此多MBA?你認為MBA們能否勝任醫院的管理工作? 案例分析二:升任公司總裁后的思考    郭寧最近被所在的生產機電產品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上,他浮想聯翩,回憶起他在該公司工作20多年的情況。   他在大學時學的是工業管理,大學畢業后就到該公司工作,最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不知道如何工作,因為他對液壓裝配所知甚少,在管理工作上也沒有實際經驗,他感到幾乎每天都手忙腳亂??墑撬淺H險婧醚?,他一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊,并努力學習有關的技術和知識;另一方面,監督長也對他主動指點,是他漸漸地擺脫了困境,勝任了工作。經過半年多時間的努力,他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作??墑?,當時公司沒有提升他為監督長,而是直接提升他為裝配部經理,負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。 在他當助理監督時,他主要關心的是每日的作業管理,技術性很強。而當他擔任裝配部經理時,他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數周乃至數月的規劃,還要完成許多報告和參加許多會議,他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術工作。當上裝配部經理不久,他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時,因為公司已安裝了許多新的設備,引入了一些新的技術,這令他花了整整一年的時間去修訂工作手冊,使之切合實際。在修訂手冊過程中,他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問,學到了很多新的工作方法,他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁的發生變化,工作手冊也不得不經常修訂,郭寧對此都完成得很出色,他工作了幾年后,不但自己學會了這些工作,而且還學會如何把這些工作交給助手去做,教他們如何做好,這樣,他可以騰出更多的時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作的更好,以及花更多的時間去參加會議,批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。  當他擔任裝配部經理6年之后,正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司,郭寧便主動申請擔任此職務,在同另外5名競爭者較量之后,郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此一新職位的能力,但由于此高級職務工作的復雜性,仍使他在剛上任時碰到了不少麻煩。例如,他感到很難預測一年之后的產品需求情況??墑且桓魴鹿こУ目?,乃至一個新產品的投入生產,一般都需要在數年前做出準備。而且,在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調,這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到:越是職務上升,越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是,他還是漸漸適應了,做出了成績,以后又被提升為負責生產工作的副總裁,而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在,郭寧又被提升為總裁。他知道,一個人當上公司最高主管之時,他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能,但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此,他不僅想到自己明天就要上任了,今后數月的情況會怎么樣?他不免為此而擔憂! 思考題: 1、你認為郭寧要成功的勝任公司總裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?請加以分析。 2、如果你是郭寧,你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?

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